Resiliência operacional não é responsabilidade exclusiva da TI
Quando uma operação para, a primeira pergunta que circula pela empresa quase sempre é a mesma: “O que aconteceu com o sistema?” É uma pergunta legítima. No entanto, ela chega tarde e aponta para o lugar errado.
É preciso responder a pergunta que realmente define o tamanho do prejuízo muito antes do incidente:
“O que a nossa empresa não pode deixar de entregar, por quanto tempo e quem decide isso?”
Essa não é uma pergunta técnica. É uma pergunta de negócio. Ainda assim, muitas empresas tratam a continuidade da própria operação como responsabilidade da área de Tecnologia da Informação (TI). Na prática, a resiliência operacional começa na alta direção, com quem conhece as prioridades da empresa e responde pelas consequências de cada decisão.
O que é resiliência operacional
Resiliência operacional é a capacidade de uma organização continuar entregando o que é essencial, mesmo quando parte da estrutura falha, e de se recuperar dentro de um tempo que o negócio considere suportável.
Repare no que essa definição prioriza. Ela não começa por servidor, nuvem, backup e nem firewall. Ela começa por entrega, tempo e tolerância.
A tecnologia aparece bem depois, como meio para um fim: sustentar uma decisão estratégica do negócio. Essa distinção ajuda a desfazer um dos principais mal-entendidos sobre resiliência operacional.
A TI é um meio para um fim
Um servidor indisponível é um problema técnico. Já a impossibilidade de emitir notas fiscais, continuar faturando, produzindo, atendendo clientes ou cumprindo prazos contratuais é um problema empresarial. As consequências dessa paralisação podem ser financeiras, jurídicas, contratuais e reputacionais. Logo, não cabem apenas na alçada das responsabilidades do setor de TI.
Uma indústria pode manter todos os seus sistemas no ar e mesmo assim parar, porque perdeu o fornecimento de uma matéria-prima exclusiva. Um escritório pode preservar todos os dados e ficar impossibilitado de operar porque o prédio foi interditado. Uma empresa de serviços pode ter um backup impecável e continuar parada porque a única pessoa que sabia executar determinado processo não estava disponível.
Em nenhum desses casos houve falhas de servidor. Porém, em todos, houve interrupção da operação e alguém precisou responder por isso perante clientes, contratos e sócios. E nada disso tem a ver com a TI.
É preciso que fique muito claro que resiliência não significa invulnerabilidade. Nenhuma empresa consegue eliminar todos os incidentes. A diferença está no que acontece quando eles surgem. Uma organização despreparada improvisa a recuperação, sob pressão extrema. Uma empresa preparada já tomou essas decisões antes, com critérios bem definidos e a participação de quem tinha autoridade para decidir. Ou seja: em uma empresa preparada, todo mundo sabe o que fazer quando algo dá errado.
Por que o tema acabou restrito à TI?
A confusão tem explicações compreensíveis. A primeira é que o sintoma costuma ser técnico. A interrupção aparece em um sistema e o primeiro telefone que toca é o da TI. Como a área atua para restabelecer o serviço, surge a percepção de que ela também é responsável pela causa e por todas as suas consequências.
A segunda explicação está na forma como as soluções são compradas. Backup, replicação, nuvem e recuperação de desastres têm fornecedor, contrato e nota fiscal. É mais simples aprovar um item de infraestrutura do que discutir processos críticos, riscos aceitáveis e prioridades de recuperação. Dessa forma, o orçamento acaba ocupando o lugar da decisão.
A terceira razão é a linguagem. Siglas como RTO, RPO, PCN, PCSTI, PRD e BIA criam uma barreira de entrada e reforçam a impressão de que o assunto pertence apenas aos especialistas em TI.
Porém, todas elas traduzem perguntas que cabem à gestão responder:
- Quanto tempo podemos ficar parados?
- Quantos dados podemos perder?
- O que deve voltar primeiro e quem tem autoridade para decidir?
Quando a liderança não participa dessas definições, é a área técnica quem passa a tomar, por omissão administrativa, decisões que cabem à alta direção. E quando faz isso, não tem todas as informações, nem o mandato e nem a autoridade necessários para definir essas diretrizes.
O que a TI pode decidir e o que depende da gestão?
Essa é uma fronteira que precisa ser clara e objetiva. E isso não reduz a importância da TI. Muito pelo contrário, permite que a área trabalhe com objetivos concretos e que realmente são responsabilidade sua, em vez de depender de suposições.
O que a TI pode decidir?
Cabe à TI explicar as dependências entre sistemas, serviços e fornecedores. A área também deve apresentar a capacidade real de recuperação contratada, informar limitações, estimar custos, prazos e propor alternativas técnicas. Durante um incidente, é a TI quem executa a recuperação e comunica o andamento.
Mas talvez a sua contribuição mais importante seja dizer com clareza quando a estrutura existente não atende ao que o negócio espera. Para isso, porém, é a direção que precisa definir a expectativa.
Que decisões que pertencem à alta direção do negócio?
Não cabe à TI definir quais processos são críticos, quanto tempo cada processo pode ficar indisponível ou quantos dados a empresa admite perder.
Também não é responsabilidade da área técnica determinar sozinha a ordem de recuperação quando não for possível restaurar todos os sistemas ao mesmo tempo, nem aceitar riscos residuais, nem definir o investimento necessário.
Definir que o faturamento deve voltar antes da área comercial é uma escolha do negócio. Aceitar a perda de até quatro horas de lançamentos também é uma decisão empresarial, com possíveis efeitos contábeis, fiscais e contratuais.
Da mesma forma, não investir em redundância e conviver com dois dias de indisponibilidade pode ser uma escolha legítima, desde que consciente, documentada e assumida por quem tem competência para tomá-la.
Mesmo que a gestão não faça essas escolhas, elas continuam existindo. Mas são definidas pela configuração prevista no contrato do fornecedor, pelo orçamento disponível ou pelo julgamento de um profissional técnico durante a crise, sem respaldo da direção e sem informações completas sobre o impacto comercial dessas decisões.
Um backup em dia não encerra a discussão
Um diálogo resume bem essa distorção. A direção pergunta: “Nosso backup está em dia?” e a TI responde: “Sim, está. Ele roda todos os dias e não apresenta erros.” A conversa termina com a sensação de que todos os problemas estão resolvidos.
Nenhuma das partes mentiu, mas ao mesmo tempo nenhuma das perguntas decisivas foram feitas.
- Quanto tempo levaria para restaurar os dados e os sistemas?
- A recuperação já foi testada de ponta a ponta ou apenas a cópia é monitorada?
- As pessoas e os acessos necessários estarão disponíveis durante uma emergência onde tudo para de funcionar?
Se a restauração leva dez horas e o faturamento não pode parar por mais de duas, existe uma lacuna. E essa lacuna precisa ser resolvida por uma decisão da gestão: a empresa vai investir mais para reduzi-la ou aceitar formalmente o risco de conviver com ela? É a alta direção quem define.
É nesse ponto que entram dois dos indicadores mais importantes da Resiliência Operacional: o RTO e o RPO.
O Objetivo de Tempo de Recuperação (RTO) vai definir o tempo máximo planejado para restabelecer uma operação após uma interrupção. Já o Objetivo de Ponto de Recuperação (RPO) indica o limite de dados que a empresa admite perder, medido pelo intervalo entre o incidente e o último ponto recuperável no backup mais recente.
A TI consegue avaliar se a estrutura atual atende a esses objetivos. No entanto, somente a liderança pode definir quais tempos e perdas são toleráveis para manter o negócio minimamente operacional durante uma crise.
As quatro dimensões da resiliência operacional
A resiliência operacional depende da integração entre quatro dimensões:
- Pessoas: quem decide, comunica, executa e valida o retorno, incluindo substitutos treinados para funções críticas.
- Processos: quais atividades precisam continuar e quais são as alternativas, inclusive manuais, que podem sustentá-las temporariamente durante a crise.
- Tecnologia: quais serviços mantêm a operação, como serão recuperados e em qual ordem.
- Governança: quem define prioridades, aceita riscos, aprova recursos, acompanha resultados e presta contas pelas decisões.
Note que a tecnologia é apenas uma dessas dimensões. As outras dependem diretamente da liderança, e nenhuma ferramenta é capaz de substituir essa integração.
Porém, isso também não significa concentrar todas as tarefas na diretoria, pois a responsabilidade é dividida em níveis. Governança consiste em definir responsáveis, critérios e alçadas antes da crise. A liderança patrocina o programa e decide sobre riscos e investimentos. Os gestores de cada área mapeiam os impactos sobre suas operações. A TI explica dependências, capacidades e limitações. Jurídico, Comunicação, Recursos Humanos, Compras e fornecedores assumem seus papéis de acordo com o cenário.
Essa divisão permite agir com rapidez sem perder o controle.
O custo de tratar a continuidade como assunto técnico
Quando a continuidade fica restrita somente à TI, a empresa tende a investir sem critérios claros e sem uma visão geral de negócio. Em razão disso, pode proteger demais um processo secundário e deixar lacunas justamente no que é crítico, por falta de visão de integração. Também corre o risco de pagar por níveis de proteção que ninguém pediu, enquanto necessidades centrais acabam ficando sem resposta.
Outro efeito aparece no momento da recuperação. Sem uma ordem previamente aprovada, as prioridades serão improvisadas sob pressão extrema, com informações incompletas e sem clareza sobre quem pode autorizar desvios de rota.
Também existe o risco aceito por omissão. Um risco que não foi tratado ou formalizado continua presente. A diferença é que ninguém pensou nele ou o assumiu. Então, quando ele se materializa, as discussões sobre responsabilidades começam depois do prejuízo e a pressão aumenta ainda mais.
Exposição jurídica e dever de diligência
Incidentes que envolvam dados pessoais podem exigir registro, tratamento e comunicação à Autoridade Nacional de Proteção de Dados (ANPD) e aos titulares quando houver possibilidade de risco ou dano relevante. Além disso, acordos de nível de serviço (ou SLA, service level agreement), multas contratuais e obrigações assumidas com clientes não se resolvem apenas com providências técnicas.
Os administradores também estão sujeitos ao dever de diligência previsto na legislação aplicável a cada tipo societário. Por isso, tratar riscos capazes de interromper a empresa faz parte de uma discussão bem mais ampla de gestão. A extensão das eventuais responsabilidades dependem do caso concreto e devem ser analisadas pela assessoria jurídica da organização.
Em resumo: a TI pode falhar na execução de uma recuperação, e esse risco precisa ser administrado. No entanto, quando a gestão não define prioridades, limites e responsabilidades, a falha já ocorreu antes mesmo do incidente, e um cenário de crise piora ainda mais a situação.
Quando a TI é cobrada por uma decisão que não tomou
Há ainda outro efeito colateral pouco discutido. Quando o tema fica restrito à TI, a área é cobrada por um resultado que ela não tem autonomia para produzir sozinha. Isso desgasta a relação com a direção e reduz a qualidade geral das decisões. Porém, quando a gestão assume o seu papel, o impacto empresarial se transforma em requisito claro. A TI, então, pode ser cobrada por objetivos mensuráveis e previamente acordados. Uma expressão clara da sabedoria popular, que diz que “o combinado não sai caro”.
Sinais de que a responsabilidade está no lugar errado
Cinco indicadores ajudam a fazer um diagnóstico inicial:
- Não existe uma lista formal de processos críticos aprovada pela direção.
- Ninguém consegue informar quanto tempo a empresa suporta ficar parada em cada processo.
- A última conversa sobre continuidade ocorreu durante a renovação de um contrato de infraestrutura.
- Não está definido quem pode declarar uma crise e priorizar recursos.
- O plano existe, mas nunca foi testado. Nesse caso, ele ainda é uma hipótese e não uma capacidade comprovada.
Se três ou mais desses pontos descrevem a sua empresa, o problema de continuidade e restauração não está apenas nas mãos da TI.
Por onde a gestão deve começar
O primeiro passo não precisa ser a solução mais cara e nem o cenário mais complexo. Precisa ser uma decisão clara da liderança.
O primeiro passo é a direção assumir o patrocínio do programa e comprometer-se em levá-lo adiante. Depois, é necessário designar um responsável executivo e incluir a continuidade na pauta periódica da gestão.
Em seguida, a empresa precisa definir o que não pode parar. Isso exige levantar processos, impactos ao longo do tempo e dependências. Esse trabalho é organizado pela Análise de Impacto nos Negócios (BIA, ou Business Impact Analysis). A partir dela, a organização estabelece prioridades e fornece à TI os parâmetros necessários para avaliar a estrutura existente.
Por fim, cada prioridade deve transformar-se em um requisito mensurável de tempo e perda tolerável. A TI compara esses objetivos com a capacidade real de recuperação e apresenta lacunas, alternativas, custos e prazos. Por fim, verifique se o que foi planejado funciona de fato através de testes periódicos.
Esse ciclo completo conecta decisões do negócio, resposta técnica e validação prática. É assim que um programa de resiliência operacional começa a ganhar consistência.
Lembre-se: a próxima decisão pertence à alta direção
A tecnologia só entra em cena depois que a empresa compreende o próprio negócio. E isso não reduz a importância da TI, apenas garante que cada investimento tenha relação clara com a continuidade da operação.
Se a resiliência operacional não é responsabilidade exclusiva da TI, as perguntas seguintes são inevitáveis:
- O que a alta direção precisa decidir, patrocinar e acompanhar?
- Quais decisões não podem ser delegadas?
- Com que frequência devem ser revistas?
- E como a liderança comprova que o programa funciona?
E este será o tema do próximo artigo da série: Continuidade de negócios começa na alta direção.
Baixe o Guia Executivo de Resiliência Operacional
O Guia Executivo de Resiliência Operacional da Rastek apresenta, em linguagem de gestão, os conceitos e as etapas para estruturar um programa de continuidade. O material explica análise de impacto, planos de continuidade e recuperação, backup, RTO, RPO, testes e os dez passos para transformar decisões em capacidade real de resposta.
Clique aqui para baixar gratuitamente o e-book Guia Executivo de Resiliência Operacional.
Autoavaliação de Resiliência Operacional
Como o próprio nome já diz, com a Autoavaliação de Resiliência Operacional você consegue mensurar o nível de maturidade em que a sua empresa encontra-se neste momento para enfrentar crises e cenários de desastre que podem paralisar a sua empresa.
Clique aqui para fazer a sua autoavaliação agora mesmo!
Texto alternativo para a imagem destacada: Executivos e profissionais de TI analisam um plano de resiliência operacional e continuidade de negócios
Deixe um comentário